《目标》读书笔记

作者:admin 发布时间:2019-09-26 18:24:00 43次浏览

第五十九期读书会记录

时间:2019年9月25日19:30-21:00
地点:苏州工业园区星湖街1235号  习园
主持人:Thomas
记录人:Echo
分享人:Echo
参与人员:Thomas/Echo/James/朱军/David
主题:《目标》

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作者介绍:

高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问,他与科克斯合著《目标》,迄今已翻译成十九种文字,全球销售量达三百多万册。被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。很多欧美大学也都把这部小说列为财经企管系学生必读的书。

本书大胆地借着小说的手法,用接近常识的逻辑推演,解决复杂的管理问题,勇于挑战企业管理的旧思维,打破"金科玉律",以崭新的角度看问题。结果一炮而红。这是一本真真正正的小说,脉络分明,有令人意想不到的峰回路转,同时也妙趣横生。

这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考,解释他独创的“制约法”(TOC,Theory of Constraints),中文译为"瓶颈理论",也被称为制约理论或约束理论,与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论。其核心观点为立足于企业系统,通过聚焦于瓶颈的改善,达到系统各环节同步、整体改善的目标。

 

内容介绍:

八十年代,日本的“及时生产观念”(JIT,Just In Time)令日本制造业面貌一新,带给美国莫大的威胁,一时间,美国企业在浓烈的危机感下,纷纷学习,并如法炮制,但效果始终有限。高德拉特博士认为,单靠抄袭没有用,一定要闯出一条优于JIT的路才行。本书所描述的TOC的各种观念,就被业界评为比JIT更实用和快速见效的方法,而且投资少。美国福特汽车的电子部在花巨资实行了两年JIT后,发觉产品的生产期只缩短了少许,落后日本仍然甚远,于是决定改用TOC,在一年内就远远抛离对手。

TOC究竟和其他的管理理论有什么分别呢?

其他理论大都集中在企业的每个环节、每个步骤,或每个程序的改善,认为只要所有环节各自能做到最好,那么企业整体必然会有最大的改进。

高博士认为应该把企业视为一个系统,首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系,整个系统才能产生最大的效益。否则,单单各自改进每个环节,往往事与愿违,达不到整体效果。

 所以,TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源,把有限的资源用在整个系统中最重要的地方,以求达到最大的效益。
 两个特色:

1、一整套简单、容易明白和接受的法则,简单到甚至接近“常识”的地步。这正是TOC最大的特点和威力所在。本书中有无数实例,打破复杂的旧框框,用常识来处理问题。

2、用苏格拉底的方式,来呈现本书想表达的讯息。书中两个主要人物罗哥(厂长)及钟纳(罗哥大学时代的物理学教授)对企业的很多问题,看法都不同,最后通常都是由钟纳向罗哥提出一个个看似简单,但其实不容易解答的问题,罗哥一步步推理讨论问题的答案,每解答一个钟纳的问题,他要克服多少困难和压力。在这个过程中,他们归纳出一些能挽救工厂,成功经营的基本原则。 

这部小说中不断指点主角的导师钟纳可以说是高德拉特的化身。高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法,他对于传播观念,抱着极大的狂热,可以一天只睡一个小时,奔波世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特学会”来推广观念,训练人才。辅导对象除了通用汽车等大企业外,还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。

 

故事起源于事业部负责人皮区到工厂催订单结果导致工厂人仰马翻,机械工罢工。皮区认为主人公罗哥作为工厂经理,工厂却一直亏损,决定给他三个月时间,如果不能转亏为盈,就要关掉工厂。为了避免失业,他不得不带领工厂的一群人进行改革。
他求助于他的老师钟纳。钟纳说:生产力是把一个公司带向目标的行动。每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动。每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。由此引发了罗哥对目标是什么的思考。经过反复的推理,他确定制造业的目标是赚钱。
钟纳提出三个衡量指标:有效产出(整个系统透过销售而获得金钱的速度)、存货(整个系统投资在采购上的金钱)和营运费用(系统为了把存货转为有效产出而花的钱)。表达目标的方式是:增加有效产出,但同时减少存货和营运费用。
钟纳告诉他:“每个人时时刻刻都在工作的工厂,是非常没有效率的工厂。工厂都存着两个现象。一是“依存关系”,一个事件(例如作业程序)或一系列的事件必项等待其他事件发生之后,才能发生,也就是必须有赖于前一个事件发生之后,接下来的事件才会依序发生当这些相关事件都,另外一个叫“统计波动”。问罗哥这两个现象结合起来,对工厂究竟有什么意义?
在陪儿子远足的时候,安排学生通过小径,罗哥发现了依存关系和统计波动的现象。并且发现走得最慢的人总是决定了有效产出的多寡,这就是瓶颈。经过讨论,终于找出工厂的瓶颈。
钟纳告诉他们:工厂的产能就等于瓶颈的产能。瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。假如瓶颈损失一小时的生产时间,就等于整个系统损失了一小时。在非瓶颈设备省下的每个小时都是虚幻的。 
给他们提了几个建议:
首先,绝对不可以浪费瓶颈的时间。1、就是让瓶颈不停工;2、就是不要让瓶颈处理不良的零件;3、不要让瓶颈处理不需要的零件。
然后,减轻瓶颈的负担,把部分工作移交给非瓶颈的生产资源。
最后,先改变品质检验的程序,在零件送去给瓶颈加工以前,就先检查。
“有效利用”资源的意思是,运用资源的方式必须能推动系统迈向目标。我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统,而是非常没有效率的系统。 
第一步是找出系统的制约因素。必须晓得找寻制约因素的技巧。
第二步决定如何挖尽制约因素的潜能,假如制约因素是一件实物的话,就有道理。
第三步其他的一切配合上述决定。假如制约因素不是实物的话,这个步骤也毫无意义。
第四步把制约因素松绑。假如我们找到了错误的政策,我们就应该把它松绑,应该改变政策。
第五步假如步骤四打破了原有的制约因素,那么就回到步骤一,千万不要让惰性引发系统的制约因素。
是让流量和需求保持平衡,而不是让产能和需求保持平衡。
经过一系列改革,他们成功扭转工厂的不利状况。罗哥也因为表现优秀,被升为事业部的主管,接替皮区的位置。但是这个好消息却没有让他多高兴。因为他被这个新职位吓坏了。他希望从钟纳那里继续得到帮助。
钟纳仍然抛出一个问题,有效的管理需要哪些技巧? 
罗哥发现,钟纳以问问题来引导他找出答案,以“苏格拉底式的作风”抽丝剥茧的掀开通行做法的真面目,这个方法确实十分有效。传统做法在我们脑海中根深蒂固的程度,却从来不花点时间自己好好思考。“不要给答案,只要问问题就好!”
经理人的目标是什么?
要弄清楚究竟应该学哪些管理技巧,必须从自己的需求出发,先检讨我目前的管理方式,然后再想办法找出我应该如何管理。面对的不只是技巧问题,而是一种思考过程。其实就是能回答下面三个问题的能力:应该改变哪些事情?要朝什么方向改变?要如何改变?
基本上,我们要的是经理人最基本的几项能力。在非常复杂的环境里,都有能力一针见血的找出核心问题,能够拟订和检讨能真正解决所有问题的解决方案,而不会制造出新的问题,更重要的是,能平稳的进行像这样的重大改革,而且不但不会引起抗拒,反而激发改革的热情。
罗哥觉得必须学会这些思考过程,只有到了那时候,他才真正尽到了他的职责。
 “我们可以,也应该当自己的钟纳。

 

我的收获:

1、确定自己的目标;

2、跟高简很像,都是把公司看成一个系统,用整体的观念看问题,不过我们同时强调动态的观点,TOC好像是强调各个环节之间的衔接和互动。加深了对高简方法论的理解;

3、说服他人不要直接讲事实摆道理,可以尝试用苏格拉底的方式,通过不断的提问题,引导他人得出自己的答案,可能更让他容易接受。

 

主题讨论:

David:有几点疑惑。1、书的内容与目标的关系没有太看出来,虽然说了要明确目标,但是联系不深;2、TOC如果仅仅讲依从关系这个事情,我觉得用节拍可以一步到位,更好。如果仅仅靠节拍就跟精益和六西格玛并称三大理论,我觉得这个可能不是很能接受。他讲了现场管理的内容,精益刚好是拿手好戏,很少用这个概念去研究企业管理。没有说怎么去找寻目标,全凭个人经验。这个让我觉得很失望。如果TOC能用来解释管理的东西,我就服。

Thomas:我来尝试解释一下,不见得是正确的。我猜测,叫《目标》因为本书分为两部分。第一部分讲怎么把工厂救活了,第二部分讲管理几个公司的思路。在救活工厂,第一步就是识别目标,第二部分讲任何一个经理人接手一个组织,首先应该做哪些变化,目标是什么。我猜测,这就是他的逻辑。然后,David说搞了半天就是节拍。说实在的,高德拉特的理论我自己也不是很懂。他儿子在理论宣讲的时候,有个做精益的人,说这个理论就是精益的一部分,没有表达的很清楚。我对这个现象的理解是,或许本质是一样的,在不同的时间点不同的人有不同的方法。他跟六西格玛没有太大的关系,跟精益的相关性更高一点。用小说的形式,对大部分人来说,是比较好理解的。

James:豆瓣中有个读书笔记的分享,谈到精益和TOC的区别。精益是对流程每个环节的改善,TOC是只关注瓶颈。区别是关注的重点不同,解决的能力、方向和效果有区别。在资源冲突的情况下,如何去处理。

Thomas:我反馈一下,对精益的评价,至少是不准确的。他说精益是对每个环节的改善,TOC是对关键点的改善,我个人觉得对精益的理解不是太准确。



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